VEVA CZ

specialista na emoční inteligenci a enneagram

Autor: Pavla Helclová, Senior konzultantka, Hay Group

Více než polovina manažerů v České republice, na Slovensku a v Maďarsku vytváří pro své podřízené demotivující pracovní atmosféru. V době, když česká ekonomika se pomalu zotaví po ekonomické krizi, to je nejen špatná zpráva pro manažera samotného, ale i pro celou naši ekonomiku.
 
Je to jako ranní vstávání: máme-li za oknem slunce a modré nebe, také máme více energie, než pokud náš ráno přivítá šero a tma. I ve firmách může být klima vysoko-výkonnostní, povzbuzující, neutrální či demotivující. Může nás vést k lepšímu výkonu, anebo naopak k horšímu. Lidé zažívající pozitivní klima zpravidla mají jasno v tom, co se od nich očekává, cítí podporu svého nadřízeného, vnímají, že jim poskytuje přiměřenou autonomii a tato atmosféra jim dodává chuť do práce. Lidé v negativním klimatu často popisují opak, tedy nejasnost, přílišnou kontrolu, nedůvěru a vnímaný nezájem šéfa. Toto ovlivňuje jejich postoj k práci a při dlouhodobém vystavení může vést i k rozvoji psychosomatických příznaků.

Propojení pozitivního klimatu s vyšší výkonností je už dlouho známo a podpořeno mnoha výzkumy. Výzkum Hay Group však ukázal, že 53% manažerů v České republice, Slovensku a Maďarsku vytváří pro své podřízené demotivující klima. Jednoduše řečeno to znamená, že polovina našich manažerů negativně ovlivňuje výkonnost svého týmu. Když se zamyslíme nad kolektivním dopadem těchto manažerů, tak si uvědomíme, že to je nejen špatná zpráva pro manažera samotného, jeho podřízené, jeho zaměstnavatele, ale i pro celou naši ekonomiku. Je paradoxní, že v době krize a škrtání nákladů, většina firem zavřela kohoutek právě v oblasti, které má tak významný dopad na výkonnost.
 
Šetření mělo dopad na investice v oblasti rozvoji manažerů, ale i zcela zásadní vliv na zaměstnance. V mnoho firmách došlo k propouštění, pozastavení investic, nárůstu pracovních nároků a poklesu odměny. Není to jen lokální jev, organizaci z celého světa chtějí po svých zaměstnancích stále více a s méně prostředky, což vedlo k rostoucí nespokojenosti s vyvážeností pracovního a soukromého života. To vše vede k značné frustraci zaměstnanců. Pokles rozvojových aktivit navíc přispěl k tomu, že firmy nyní trpí nedostatkem manažerských vzorů i interních nástupců a musí obsazovat vedoucí pozice za vyšší náklady z externího trhu.

Dobrá zpráva je ta, že se situace začíná obracet. Globální průzkum Hay Group Best Companies for Leadership 2014 ukázal na praktiky předních světových organizací. Nejlepší společnosti jako Procter & Gamble, General Electric, Coca Cola nebo IBM účelově rozvíjejí vedoucí pracovníky, poskytují jasně definované a rozmanité kariérní možnosti a školí zaměstnance s vysokým potenciálem, aby rozvíjeli dovednosti, které firma potřebuje pro úspěch v budoucnu. Zároveň se záměrně snaží rozvíjet vedoucí pracovníky s různými vlastnostmi. Nabízí například speciální rozvojové programy pro ženy na vedoucích pozicích, mají programy zaměřené na různé skupiny a mají rovněž tendenci zpřístupnit programy pro rozvoj vedoucích pracovníků bez ohledu na úroveň jejich zkušeností.

V Čechách nastává také obrat k lepšímu. Firmy se „nadechly“ a zaměřují pozornost i na svůj lidský kapitál. Povzbuzující je i skutečnost, že toto není jen věc velkých korporací, ale objevují se i příklady mezi malými lokálně vlastněnými firmy. Obecně roste zájem firem o rozvoj svých vedoucích pracovníků, implementují se rozvojové programy pro manažery jako investice do účastníků, ale i jako jasný signál zaměstnancům, že firmě záleží na prostředí, ve kterém pracují. Často také vidíme, že nejvyšší vedení se účastní rozvojových programů, aby šli příkladem. A nejedná se jen o rozvoj vysoce postavených manažerů. Uvědomělé firmy také investují do rozvoje vedoucích dovedností nejnižších úrovní managementu, protože si uvědomují, že právě tam má přímý dopad na největší populaci zaměstnanců. Tato úroveň managementu si také zpravidla investice do svého rozvoje velmi váží.

V blízké budoucnosti bude toto zaměření na rozvoj manažerů pokračovat, avšak je nutné si uvědomit, že samotné pojetí leadershipu se pomalu mění. Dřívější bádání se zaměřovalo na jednotlivce, tedy na to co definuje dobrého lídra a na objevení způsobů jak přiblížit jednotlivce k tomuto ideálu. V tomto miléniu byla efektivita tohoto modelu značně oslabená rostoucí komplexitou dnešního světa, která vede k tomu, že už není v silách jednoho člověka přinášet komplexní řešení. Často nemůže sám ani problém definovat. Nyní roste počet myšlenkových směrů, které poukazují na to, že inovace, změny a strategie nejsou definovány jednotlivci, ale vznikají v rámci sociální sítě. Není to vlastně nic světoborného, spíše moderní aplikace starému gestalt principu, že celek je více než pouhou sumou jeho částí. Lze v budoucnu očekávat, že se budou nadále vyvíjet nové teorie leadershipu a motivace, které budou ovlivněny již nastupujícími trendy jako je stárnutí populace, nedostatek talentu, rostoucí komplexita, vstupu generace Z do pracovního života, rostoucí individualismus či nové technologie. To vše bude mít dopad na pojetí dobrého manažera a na motivaci zaměstnanců.

Pro motivaci zaměstnanců zůstane důležité to, co je důležité i dnes, tedy důvěra v organizaci a její vedení, prostor pro osobní růst, spravedlivá odměny a dostatečné pravomoci vykonávat svou práci. Poroste však i rozmanitostí pracovní síly, její zaměřeností na své osobní potřeby a význam rovnováhy mezi osobní a pracovním životem. To povede k poklesu účinnosti obecných přístupů k zvyšování angažovanosti a nutnosti šít firemní aktivity na míru různým zaměstnaneckým populacím.
Dopad na model ideálního lídra se bude nadále vyvíjet. Lze předpokládat, že bude obsahovat mnohem silnější důraz na schopnost zapojit druhé a otevřeně spolupracovat. Pravděpodobně dojde i k zásadní změně paradigmatu, tedy k posunu od pojetí leadershipu jako individuální sadu dovedností, k jeho pojetí jako sdílený proces. Na základě tohoto nového pohledu se pak mohou v českých organizacích objevit nové přístupy k rozvoji leadershipu.